Wir haben keine Zukunft – wir haben Zukünfte!

Eines haben wir während der Corona-Krise gelernt: Was es heißt, extrem wenig darüber zu wissen, wie die kommenden Wochen werden, und die eigene Planung ad acta legen zu müssen. Denn wie laufen Planungen sonst ab?

Die meisten Unternehmer planen ihre Zukunft, also eine Zukunft, die sie für besonders wahrscheinlich halten. Dabei gibt es sie gar nicht, diese eine Zukunft. Es gibt nur mehrere Zukünfte, sprich Möglichkeiten, wie und wohin sich ein Unternehmen bewegen kann. Spätestens jetzt spüren wir das alle.

Das Denken in verschiedenen Zukunftsszenarien hilft dabei, gerüstet zu sein: 1. Wer mehrere Szenarien kennt, der ist auf mehrere Realitäten vorbereitet. 2. Wer mehrere Szenarien kennt, fühlt sich sicherer. 3. Wer mehrere Szenarien kennt, agiert weniger ängstlich (z. B. bei Entscheidungen und Verhandlungen).

Zu jedem Szenario gehören Fragen wie diese: Haben die aktuellen Ereignisse Auswirkunge  auf die Lieferketten unserer Kunden? Rücken Lieferanten und Kunden örtlich näher zusammen, und werden die Lieferketten kürzer? Gewinnt die Bevorratung von Waren bei unseren Kunden wieder mehr an Bedeutung? Und fallen dafür Just-in-time-Belieferungen weg? Wie verhalten sich meine Mitbewerber?

Aber auch interne Themen sind wichtig: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden? Inwiefern ändern sich Arbeitsabläufe?

In Szenarien zu denken ist etwas anderes als das Entwickeln traditioneller Prognosen. Szenario-Arbeit ist die Verbindung von zukunftsoffenem und vernetztem Denken.

Das bedeutet zum einen, über die Zukunft nachzudenken, ohne sie vorhersagen zu wollen (geschweige  denn zu können), und zum anderen, die Zukunft nicht (wie wir es gerne reflexartig machen) aus Erfahrungen der Vergangenheit oder aus Mustern der Gegenwart abzuleiten nach dem Motto: Wenn A eintritt, wird logischerweise B folgen.  Die aktuelle Situation erhöht nicht nur die Anzahl der Einflussfaktoren auf unsere Unternehmen drastisch, sondern auch die Dynamik der Veränderungsprozesse im unternehmerischen Umfeld.

Angesichts dieses komplexen Systems in einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu denken mag verlockend sein, ist aber nicht ratsam. Ebenso wenig lässt sich die Komplexität reduzieren. Die gute Nachricht indes: Mit Hilfe kreativer Szenario-Arbeit wird sie beherrschbar.

Aus unserer Szenario-Arbeit mit vielen Speditionen empfehlen wir Ihnen  Folgendes:

  1. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein. Hilfreiche Szenarien entstehen nicht in Einzelarbeit oder innerhalb eines strikt einzuhaltenden Arbeitsablaufs, sondern in einem systematischen und ergebnisoffenen Gruppenprozess innerhalb eines Teams. Die besten Ergebnisse werden im Rahmen von moderierten Workshops erzielt. Eine gute Teamgröße sind fünf bis neun Leute. Bei der Zusammenstellung des Teams sollten Sie für Vielschichtigkeit sorgen, indem Sie zum Beispiel Teilnehmende aus allen Hierarchieebenen dazu einladen. Querdenker, vielleicht sogar Querköpfe, Personen, die beispielsweise die Sicht von Kunden, Beschäftigten, von Management oder Öffentlichkeit einnehmen können, sind übrigens ausdrücklich willkommen.
  2. Szenarien erarbeitet man auch nicht mal eben so neben dem operativen Geschäft. Geben Sie sich und Ihrem Team ausreichend Zeit, auch wenn es gerade schwerfällt. Erfahrungsgemäß benötigen Sie zwei bis vier Workshop-Tage. Meist ist es sogar sinnvoll, diesen Prozess nicht in den eigenen vier Bürowänden zu beginnen, sondern an einem anderen  Ort mit genug Abstand zum Alltag – sofern es die aktuelle Situation zulässt.
  3. Was den Ablauf des Szenario-Prozesses anbelangt, so haben sich in der Praxis vier Schritte bewährt. Auf diese Weise lassen sich realistische und praxisnahe Resultate erzielen, ohne vom Tagesgeschehen beeinflusst zu sein:

 

Schritt 1: Einflussfaktoren sammeln und Schlüsselfaktoren festlegen

Erfassen Sie im Team (mit Hilfe von Brainstorming) alle möglichen Einflussfaktoren. Einflussfaktoren sind treibende Größen, die auf Ihr Unternehmen einwirken. Dabei werden diese Faktoren weder bewertet noch darüber diskutiert.  Danach gilt es, aus den gesammelten Einflussfaktoren jene (sieben bis maximal zwölf) wesentlichen Schlüsselfaktoren zu identifizieren, die in der weiteren Szenario-Arbeit näher betrachtet werden sollen.

Schritt 2: Zukunftsprojektionen erstellen

Nun erfolgt der Blick in die Zukunft. Zu jedem Schlüsselfaktor werden zwei bis fünf Entwicklungsmöglichkeiten beschrieben und notiert.  Diese sogenannten Zukunftsprojektionen kommen in Diskussionen mit Ihrem Team zustande. Zusätzlich können Sie Studien zu bestimmten Themen heranziehen.  So stellen zum Beispiel die Bundesvereinigung Logistik (BVL) und die Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS umfangreiches Material über die Zukunft der Logistik zur Verfügung.

Versuchen Sie auf jeden Fall, auch scheinbar unmögliche Entwicklungen zu denken. Die aktuelle Krisensituation macht schließlich deutlich, dass selbst für unmöglich Gehaltenes eintreten kann.

Schritt 3: Szenarien ableiten

Wurden für jeden Schlüsselfaktor Zukunftsprojektionen entwickelt, kann der eigentliche Szenario-Raum gebildet werden. Erstellen Sie dafür am besten eine Matrix mit allen Schlüsselfaktoren (vertikal) und den entsprechenden Zukunftsprojektionen (horizontal). Der Szenario-Raum mit drei abgeleiteten Szenarien könnte beispielsweise wie folgt aussehen:

Schritt 4: Szenarien verwerten

Sind die Szenarien klar, werden die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen für alle denkbaren Zukünfte untersucht. Stellen Sie dafür jedem Szenario Ihre aktuelle strategische Ausrichtung gegenüber. Diese Gegenüberstellung erfolgt anhand von Kriterien, die Ihre momentane Strategie gut beschreiben.  Die Kriterien ermitteln Sie und Ihr Team wiederum mit Hilfe von Fragen wie:

  • Welche Kriterien sind für die Umsetzung unserer Strategie besonders wichtig?
  • Aus welchem Grund sind wir heute erfolgreich?
  • Auf welche Aspekte richten wir unser Augenmerk derzeit besonders?

 

Auf einer Skala von 0 bis 10 legen Sie fest, wie gut die Beurteilungskriterien lhrer Strategie zu dem jeweiligen Szenario passen. Wenn Ihr jetziger Erfolg beispielsweise definiert wird durch die Kriterien Fuhrpark, Preispolitik, IT-Know-how, Außendarstellung, Leistungsumfang und Qualität/Service, dann könnte die Gegenüberstellung wie in obenstehender Grafik aussehen.

 

Dieses Beispiel zeigt, dass der Fuhrpark für keines der gebildeten Szenarien erfolgsrelevant ist. Anhand der Summenspalte ist zu sehen, dass die aktuelle strategische Ausrichtung insgesamt am besten zu Szenario 2 passt, da hier die meisten Bewertungspunkte vergeben wurden. Diese Gegenüberstellung macht also zukünftige Chancen und  Gefahren für Ihre Spedition deutlich und bildet die Grundlage dafür, Handlungsoptionen zu erarbeiten.

 

Fazit

Sich mit verschiedenen Zukünften zu beschäftigen ist immer dann besonders sinnvoll, wenn Sie bei einer zu treffenden strategischen Entscheidung unsicher sind. Schließlich geht es um die Ausrichtung Ihrer Spedition und womöglich um große Investitionssummen. Zwei Beispiele aus der Praxis:

  • Die meisten Spediteure haben schon einmal über die optimale Größe des eigenen Fuhrparks nachgedacht. Doch wie sieht eine passende strategische Ausrichtung aus? Konzentrieren wir uns auf die Frachtvermittlung oder auf die Produktion mit eigenem Equipment? In vielen Fällen wird, möglicherweise aus Unsicherheit, die Flottengröße einfach beibehalten, weil es ja zumindest bislang gut funktioniert hat.
  • Sollten wir unsere bisherige Strategie der One-Stop-Shopping-Spedition weiterverfolgen oder uns auf den Bereich der Lagerlogistik konzentrieren und die Millioneninvestition in mehrere Logistikhallen vornehmen? Welche Chancen und Gefahren ergeben sich daraus für uns? Und wie wirkt sich das Verhalten der hier ansässigen großen Logistikplayer auf die jeweiligen strategischen Ausrichtungen aus?

Das Erstellen von Zukunftsszenarien hilft dabei, Handlungsoptionen zu bewerten, Sicherheit in Bezug auf die eigene strategische Entscheidung zu gewinnen, um diese dann auch entsprechend gegenüber Mitarbeitern ebenso wie gegenüber Kunden oder Fremdkapitalgebern zu vertreten.

 


 

P.S. Die Speditionsberater helfen mit – auch während Corona

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Die Kurzworkshops sind kostenfrei. Wir berechnen lediglich eine Schutzgebühr von 250 Euro je Workshop und spenden den Betrag dann an Ärzte ohne Grenzen.

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Timo Achenbach | ta@die-speditions-berater
Roland Stelz | rs@die-speditions-berater


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