Auf Wachstumskurs: Post Merger Integration

Wenn wir ein anderes Unternehmen übernehmen, überlegen wir im Vorfeld ganz genau, wie das Organisationsdesign aussehen soll: Wer ist wofür verantwortlich, wie können die Arbeitsabläufe gestaltet und welche Synergien können erzeugt werden? Mit anderen Worten: Welche Kosten können gespart und welche Vorteile im Markt erreicht werden? Dazu gibt es dann gut ausgearbeitete Pläne, Budgets, Maßnahmen und Meilensteine. So weit, so richtig.

Das Erwachen kommt dann allerdings meist dann, wenn der Vertrag unterzeichnet ist und die ersten konkreten Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Beispielsweise wenn die neue Führungskonstellation bekannt gegeben wird, Verwaltungstätigkeiten zusammengelegt werden oder IT-Systeme ausgetauscht und angeglichen werden sollen. Denn das, was in vielen Fällen vernachlässigt wird, sind die Überzeugungen und Gefühle der Menschen, die in den jeweiligen Unternehmen arbeiten.

 

Kulturen auf Kollisionskurs?

Man sollte meinen, dass zumindest im Falle einer übertragenen Sanierung die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens erleichtert und motiviert sind. Erhalten Sie doch wieder eine Perspektive, sehen, dass es weitergeht und müssen sich nicht nach einer anderen Tätigkeit umsehen. Doch weit gefehlt. Wir haben Speditionen erlebt, in denen selbst nach 20 Jahren immer noch von „denen“ auf der einen Seite und von „uns“ auf der anderen Seite die Rede ist. Das klingt dann etwa so: „Bei denen bekommen die Mitarbeiter bessere Gehälter und Zusatzleistungen als bei uns“, oder: „Die meinen, sie wären die Besseren und reiben uns immer unsere Fehler unter die Nase. Aber die machen auch Fehler!“ Alles Anzeichen einer schiefgelaufenen Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen.

Das Beispiel und die Erfahrung zeigen: Nicht nur das Organisationsdesign, Pläne, Budgets und Maßnahmen müssen bei Speditionsübernahmen im Blickfeld stehen. Vielmehr sollten auch das Verhalten, die Überzeugungen und Gefühle der Mitarbeiter schon im Vorfeld berücksichtigt werden.

Menschen machen sich nun einmal Sorgen um ihr eigenes Schicksal und fragen sich,

  • ob der Verlust des eigenen Arbeitsplatzes droht?
  • ob liebgewonnene Kollegen gehen müssen oder versetzt werden?
  • ob sie einen neuen Vorgesetzten bekommen und wie der wohl sein mag?
  • ob sich für sie etwas an ihren Aufgaben und Tätigkeiten ändert und ob sie diesen dann gewachsen sind?
  • ob Gehaltseinbußen oder Mehrarbeit anstehen?
  • ob sie an Status, den sie sich über Jahre erarbeitet haben, einbüßen werden?

Alle diese Fragen sind legitim und natürliche Reaktionen auf die Verunsicherung durch das Unbekannte. Es gilt daher, sich frühzeitig darüber Gedanken zu machen und zu überlegen, wie diesen Reaktionen seitens der Unternehmensführung begegnet werden kann. Wenn dies erst nach dem Zusammenschluss geschieht, ist es meistens zu spät. Die Folge: Die Integration verläuft schleppend und Gerüchte sowie unsägliche Diskussionen kommen auf. Die erhofften und vorher gut durchdachten Synergien fallen diesem Zustand zum Opfer, weil alle Mitarbeiter zwar im selben Boot sitzen aber in unterschiedliche Richtungen paddeln. Um dieser Situation wenigstens einigermaßen Herr zu werden, werden dann im Nachhinein aktionistische und unkoordinierte Meetings und Schulungen durchgeführt oder – noch schlimmer – Team-Building Maßnahmen im Klettergarten.

Wie kann also eine gute Zusammenführung der verschiedenen Unternehmenskulturen aussehen, um die im Vorfeld ermittelten Synergien Wirklichkeit werden zu lassen? Nachstehend möchten wir Ihnen drei aus unserer Erfahrung wichtige Aspekte nennen, die im Vorfeld neben Aufbau- und Ablauforganisation sowie Budgets gut durchdacht sein sollten.

Das Integrationsteam

Erfahrungsgemäß ist es nicht ratsam, weil schlicht unmöglich, dass der Chef die Integration allein vorantreiben kann. Genauso unmöglich ist es, alle Beteiligten sofort mit ins Boot zu holen. Zunächst gilt es, sich einen Überblick zu verschaffen: Welcher Personenkreis, welche Abteilungen oder Unternehmensbereiche sind besonders betroffen? Welche konkreten Personen haben für die bevorstehende Zusammenführung welchen Einfluss positiver oder negativer Art? Das folgende Modell kann dafür eine Hilfestellung sein.

Diejenigen Mitarbeiter, die dem Speditionszusammenschluss gegenüber offen sind und gleichzeitig einen großen Einfluss auf andere ausüben, bilden das Integrationsteam. Das muss nicht zwangsläufig der bestehende Führungskreis sein – ganz im Gegenteil. Wir alle wissen: In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die unabhängig von der Hierarchieebene mehr oder weniger Einfluss auf andere ausüben. Es kommt darauf an, diese Mitarbeiter so geschickt wie möglich zu vernetzen, einzubinden und öffentlich zu unterstützen.

Die bereitwilligen Zuschauer sind dem Vorhaben gegenüber zwar aufgeschlossen, haben jedoch keinen großen Einfluss auf andere Mitarbeiter in den Unternehmen. In der Kommunikationsarbeit ist es wichtig, Interesse zu zeigen für ihre Motivation und Ängste. Mit ihnen muss klar kommuniziert werden, was passiert.

Die Skeptiker sind in der Regel abwartend ruhig und üben wenig Einfluss auf andere aus. Bleiben Sie gelassen in Kontakt, stellen Sie klar, dass es keine Alternative gibt und würdigen Sie gesunde Skepsis.

Widerständler erkennen Sie daran, dass diese ihre Besitzstände um jeden Preis verteidigen, indem sie sich „ein-igeln”, d.h. in Grüppchen zusammenschließen und die vermeintliche Konkurrenz aus der anderen Spedition auflaufen lassen und ausbremsen. Gleichzeitig versuchen sie, durch ihren Einfluss weitere Mitarbeiter „auf ihre Seite zu ziehen”. Diesem Kreis sollte man in der Kommunikationsarbeit nicht zu viel Zeit und Energie schenken, sondern sehr deutlich mögliche Konsequenzen aufzeigen.


 

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Das gemeinsame Zukunftsbild

Menschen haben in der Regel so ihre Probleme damit, abstrakt in Zahlen zu denken. Mögliche Ziele wie Kosteneinsparung um x Euro oder die Hebung von Synergien sind für die meisten Mitarbeiter völlig bedeutungslos. Man kann sich noch so viel Mühe geben, die Mitarbeiter mit diesen Zielen durch Präsentationen, E-Mails, oder Maßnahmenpläne zu motivieren und auf den gemeinsamen Weg einzuschwören. Helfen wird das erfahrungsgemäß wenig. Viel greifbarer ist es, ein konkretes packendes, emotionales Bild von der Zukunft zu schaffen:

  • Mal angenommen, der Zusammenschluss der beiden Speditionen ist erfolgreich verlaufen: Wie sieht unsere Organisation dann aus?
  • Welche gemeinsamen Leistungen bieten wir an?
  • Wie arbeiten wir intern zusammen?
  • Welche Einstellungen und Verhaltensweisen sind für uns wichtig?

Nennen Sie es Vision, Projektmotto, Zukunftsbild oder wie Sie wollen. Diese Fragen sollte die Geschäftsführung zusammen mit ihrem Team gemeinsam, präzise und verständlich auf zwei DIN A4 Seiten Fließtext zu Papier bringen. Präzise und verständlich bedeutet, auf keinen Fall leere Worthülsen zu formulieren wie beispielsweise: „Wir möchten eine positive Fehlerkultur etablieren“. Die Formulierungen müssen zwingend konkret und greifbar sein, zum Beispiel: „Fehler sind für uns Teil des Integrationsprozesses. Sie werden als wichtiger Lernprozess angesehen. So möchten wir bei allen Mitarbeitern die Bereitschaft fördern, Neues zu wagen.“

Ein solches Zukunftsbild zu erschaffen, hört sich im ersten Moment recht einfach an. Beginnen Sie es zu formulieren, werden Sie feststellen, dass dies schwieriger ist als gedacht. Dieser Aufwand wird sich jedoch später in jedem Fall auszahlen. Wichtig dabei ist zudem, dass diejenigen Personen, die das Zukunftsbild mitgestaltet haben, es mit eigenen Worten und Überzeugung ihren Mitarbeitern zu jeder Gelegenheit vermitteln können. Nur so schafft dieses Zukunftsbild Klarheit, ein Verständnis für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens und eine hohe Identifikation mit dem gemeinsamen Weg.

 

Gezielte Kommunikation

Ist das gemeinsame Zukunftsbild klar herausgearbeitet, kommt es darauf an, es gezielt an alle Mitarbeiter zu kommunizieren. In kleineren Speditionen, in denen mit allen Betroffenen ein Eins-zu-eins-Gespräch geführt werden kann, ist dies recht einfach. In größeren Speditionen indes, mit ganz unterschiedlichen Bereichen oder sogar mehreren Niederlassungen, gestaltet sich dies schon schwieriger. Gilt es doch, nicht einfach nach dem Gießkannenprinzip alle mit einer Botschaft durch einen Kommunikationskanal auf einen gemeinsamen Weg einzuschwören.

Gezielt kommunizieren heißt, nicht immer nur über den einen gewohnten und vertrauten Kommunikationskanal – meistens ist das leider die E-Mail – und mit einer Fülle von Details und Meilensteinen zu informieren. Dies führt oft zu dem Phänomen, dass Mitarbeiter sich überflutet fühlen von Mitteilungen, zugleich aber einen Mangel an relevanten Informationen verspüren; nämlich einen Mangel an Informationen über konkrete Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz.

Überlegen Sie, welche Kommunikationskanäle Sie insgesamt nutzen können, sodass alle Betroffenen gleichzeitig über dieselben Informationen verfügen (Reichweite) und auch die Wirksamkeit in der Kommunikation gewährleistet ist.

Über E-Mail, Artikel im Intranet oder Betriebsversammlungen informieren Sie beispielsweise über das große Ganze, also über Ergebnisse und Zusammenhänge. In Einzelgesprächen oder im kleineren Kreis erläutern Sie im direkten Kontakt, welche konkreten Konsequenzen der Zusammenschluss der beiden Firmen auf den Arbeitsplatz Ihres Gesprächspartners sowie auf Ihr Gegenüber persönlich hat.

Gerade wenn, wie im Fall von Speditionszusammenschlüssen, Emotionen wie Angst und Unsicherheit vorherrschen, sollten persönliche Begegnungen überwiegen. In einer mittelständischen Spedition ist es tatsächlich vorgekommen, dass sich der kaufmännische Leiter der übernehmenden Spedition dem Buchhaltungspersonal der übernommenen Spedition innerhalb des ersten Jahres nicht persönlich vorgestellt und auch keine persönlichen Gespräche mit den Mitarbeitern geführt hat.

Es ist wichtig, ganz ohne PowerPoint oder ähnliche nutzlose Hilfsmittel den Mitarbeitern im persönlichen Gespräch deutlich und ehrlich zu sagen, was Sache ist. Keine Beschwichtigungen wie „Machen Sie sich keine Sorgen …” und niemals „Wir müssen sehen …” oder „Das werden wir später beantworten …”. Und wenn Sie etwas selbst noch nicht wissen, dann teilen Sie es eben genau so mit: „Das weiß ich selbst aktuell noch nicht, aber die nächsten Schritte sind …”

Wenn Sie klar, deutlich und ehrlich das aussprechen, was Sie vorhaben, dann kann es zwar bei Ihren Mitarbeitern trotzdem zu Stressreaktionen kommen, diese sind jedoch in der Regel nur vorübergehend. Den Preis von mangelnder Deutlichkeit zahlen Sie in Form von reduzierten Einflussmöglichkeiten und mit dem Verlust von Glaubwürdigkeit – oft noch Jahre später.


 

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