Mehr Ertrag: Die Dispositionseffizienz steigern

Die Speditions- und Logistikbranche hat die Pandemie überlebt. Nach dramatischen Umsatzrückgängen in der ersten Jahreshälfte 2020 hat sich der Umsatz in den meisten Betrieben wieder auf ein Vorkrisenniveau eingependelt. Die Krise offenbarte mit noch mehr Deutlichkeit ein chronisches Dilemma der Branche: Der in den zurückliegenden Jahren sprunghaft ausgebaute Flottenladeraum stellte zunächst ein echtes Problem dar, eine Kostenfalle. Transportdienstleistungen kann man eben nicht auf Lager produzieren. Nachdem Laderaumkapazitäten schnell und reflexartig gestutzt wurden, konnte oder wollte man ihn nicht in derselben Stärke wieder hochfahren – was folglich zu Laderaummangel führte und zu extremem Druck auf die Disponenten, in dieser Situation die Kunden dennoch vernünftig zu bedienen. Die härteste Währung des mittelständischen Spediteurs ist und bleibt nun einmal sein Laderaumverspechen. Dazu gehören hauptsächlich Fahrzeuge, Auflieger/ Anhänger und der Fahrer.

Es kommt also zukünftig darauf an, den Spagat zwischen Laderaumversprechen auf der einen Seite und dem Fixkosten-Risiko auf der anderen Seite so gut wie möglich hinzubekommen. Mit anderen Worten: Welche ist die richtige Fuhrparkgröße für mein Geschäft? Dazu im Folgenden vier Denkanstöße:

 

1. Den Bewegungsradius der Flotte hinterfragen

Ja, die eigene Fuhrparkflotte, schön herausgeputzt und in möglichst allen Regionen Deutschlands, wenn möglich sogar Europas, auf Straßen und Autobahnen präsent, ist DAS Aushängeschild der Spedition. Der Disponent, der dieses Bild vermittelt bekommt, versucht automatisch alles für den Kunden zu ermöglichen. Er geht unbewusst davon aus, dass er für alle, alles und überall hin mit dem eigenen Fuhrpark transportieren muss, ungeachtet dessen ob es in den Zielregionen Rückladungspotenzial gibt oder nicht. Die Flotte verliert sich auf diese Weise in der Weite und ist höchst ineffizient. Ineffizient bedeutet einerseits, dass zwangsläufig ein hoher Leerkilometer- Anteil in Kauf genommen wird und andererseits die Fahrzeuge häufig gar nicht dort zur Verfügung stehen, wo der nächste Kunde sie benötigt.

Aus der Praxis: Ein Spediteur bediente die Strecke nach Paris für seinen Kunden immer mit dem eigenen Fuhrpark. Das war allerdings in doppelter Hinsicht problematisch. Zum einen gab es sehr lange Be- und Entladezeiten und zum anderen standen in der Regel nur sehr schlechte Frachten ab Paris in alle Richtungen zur Verfügung. So produzierte er massiv Aufwand und Kosten für Standgelddiskussionen, Reklamationsbearbeitung (aufgrund fest eingeplanter Anschlüsse), sowie Leer-Kilometer, nur um eine Rückladung aufzunehmen. Nach einem Gespräch mit dem Kunden stellte sich dann heraus, dass dieser gar nicht explizit erwartete, dass der Spediteur einen eigenen Lkw für die Transporte einsetzt.

Folgende Fragen sollten Sie sich also stellen, um die Wirksamkeit der eigenen Fahrzeugflotte zu überprüfen:

  • Müssen wir unbedingt alle Relationen im Selbsteintritt bedienen oder sollten wir nur Fahrtgebiete bedienen, die wirtschaftlich sinnvoll sind, wie beispielsweise die Regionen mit hoher Stoppdichte oder jene, wo die Rückfahrt mit kalkuliert und vom ausgehenden Kunden mitbezahlt wird?
  • Sollten wir Ladungen nur verkaufen, wenn es geht, oder sollten wir stattdessen nur selbst fahren, wenn wir müssen?
  • Ist es wirklich unser Ziel, die Flotte zu vergrößern oder sollten wir unsere Flottengröße auf einem gesunden Maß halten, damit ertragreiches Chartergeschäft wachsen kann?
  • Sofern wir unbedingt im Selbsteintritt fahren müssen: Es ist sinnvoll, Gebiete zu definieren, ab wo immer leer gefahren wird und Gebiete ab wo immer Rückladungen gesucht werden. Auf diese Weise kann sowohl ein gezielter Rückladungsmarkt aufgebaut werden wie auch die Angebotskalkulation darauf an- gepasst und präzisiert werden.

 

2. Dem Dispositionsteam Orientierung und Struktur geben

Die Positionierung ist für den Marketing- und Vertriebsbereich essenziell. Gleichzeitig muss die alltägliche Auftragsabwicklung in der Disposition dazu schlüssig sein. Ein weiteres Praxisbeispiel:

Mit einer spezialisierten Lkw–Flotte positionierte sich ein Spediteur als Branchenexperte, der  die sehr individuellen und nahezu einzigartigen Transportanforderungen der Kunden erfüllt, allerdings zu einem im Vergleich zu einer „gewöhnlichen“ Spedition überdurchschnittlichen Frachtniveau. Die Lkw-Flotte war jedoch so groß, dass sie außerhalb von Spitzenzeiten nicht gut ausgelastet werden konnte.  Der interne Anspruch an die Disponenten, alle Fahrzeuge gut auszulasten, blieb jedoch auch in aufkommensschwachen Zeiten bestehen. Darüber hinaus existierten auch Kennzahlen, die dies bewerteten und mit deren Aussage das Dispositionsteam geführt wurde. Es blieb also den Disponenten nichts anderes übrig, als die spezialisierte Flotte in ruhigeren Zeiten für gewöhnliches, mäßig bezahltes Geschäft „zu verschwenden“. Der alltägliche Anspruch an die Disponenten verwässerte folglich massiv die Expertenpositionierung des Unternehmens. Dies blieb bei den Bestandskunden nicht unerkannt und über die Jahre pendelten sich auch die Frachtraten in Spitzenzeiten auf einem geringeren Niveau ein.

Um die Positionierung als Experte mit einer spezialisierten Flotte und dafür überdurchschnittlichen Frachtpreisen konsequent im operativen Tagesgeschäft durchzusetzen, ist es vorteilhafter, einen Teil der Flotte kurzfristig einfach stehen zu lassen oder aber mittel- bis langfristig sogar abzumelden. Wichtig ist, dies den Disponenten auch so klar zu vermitteln sowie Ihnen den Rücken dahingehend zu stärken, nicht jede mäßig bezahlte Ladung anzunehmen. Der wesentliche Punkt, der an dem Beispiel verdeutlicht wird, ist also, dass die tägliche Auftragsabwicklung in der Disposition mit der Positionierung der Spedition übereinstimmen muss. Wenn Sie Ihren Disponenten die Sicherheit und auch die nötige Kompetenz geben, im Sinne der Positionierung Entscheidungen zu treffen, wird die Ertragskraft Ihrer Disposition sowie Ihrer Fahrzeugflotte deutlich an Stärke gewinnen.

 

3. Kunden in die Kapazitätsplanung einbinden

Je genauer bekannt ist, wann mit welchem Sendungsvolumen zu rechnen ist, desto besser ist  es möglich, erforderliche Fahrzeugkapazitäten und Laderaum zu planen. Überlegen Sie daher, ob die sich von nahezu allen Spediteuren auf die Planen geschriebene Flexibilität nicht ausschließlich bedeutet: König Kundeerteilt einen Auftrag und der Spediteur liefert die Sendung an den Empfänger innerhalb von 24 oder 48 Stunden aus — egal zu welchen Kosten. Insbesondere in Zeiten von knappem Laderaum ist es stattdessen sinnvoll, zusammen mit dem Kunden eine Transparenz herzustellen, welche Mengen wann hereinkommen und dem Kunden auf dieser Grundlage ein Laderaumversprechen zu erteilen. Das kann aber muss nicht unbedingt eine mittel- bis langfristige Sendungsvorschau sein. Einen vielversprechenden Anfang verdeutlicht folgendes Beispiel: Ein Spediteur vereinbarte jüngst erfolgreich, dass auf der verwendeten Auftragsvergabeplattform Aufträge wie folgt an ihn vergeben werden: einen Tag im Voraus, zuzüglich einem Tag Planungszeit sowie zwei Tage Laufzeit für den Transport.

Es ist eine Win/Win–Situation. Der Verlader profitiert vom Laderaumversprechen und der Spediteur von der Planbarkeit und der Effizienzverbesserung seiner Flotte.

 

4. Die eigene Flotte auf ertragsstarke Geschäfte fokussieren

Die eigene Flotte auf ertragsstarke Geschäfte fokussieren ist einfach gesagt und eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Doch was sind ertragsstarke Geschäfte? Sind sowohl Kundengeschäfte wie auch Touren präzise berechnet? Und welchen Deckungsbeitrag bringen sie überhaupt, und zwar abzüglich von Zusatzaufwand wie beispielsweise Leerfahrten und Stand-, Warte- sowie Bereitschaftszeiten, die in Zusammenhang mit den jeweiligen Geschäften zwangsläufig entstehen?

Wir erleben, dass Angebote nach wie vor oft „aus dem Bauch“ heraus oder aufgrund historischer Zusammenhänge (der Lkw nach München hat bei uns immer 600 € gekostet) gemacht werden und eine Nachkalkulation des Kundengeschäfts gar nicht stattfindet. Dies aber ist eine unabdingbare Voraussetzung dafür, um festzustellen, ob die eigenen Fahrzeuge innerhalb eines bestimmten Kundengeschäftes überhaupt einen Ertrag einfahren. Nur so ist auf fundierter Grundlage eine Aussage möglich, ob die Größe der Fahrzeugflotte angemessen ist. Da diese Ergebnistransparenz eine äußerst wichtige Stellung einnimmt, widmen wir diesem Thema in der kommenden Woche einen separaten Artikel.


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